En Japón, donde las empresas utilizan ahora más de 30.000 robots, los trabajadores comienzan a buscar protección ante el avance de la automatización. En los Estados Unidos, donde apenas hay 7000 robots en uso, falta por ver aun mucha resistencia. La mayoría de los trabajadores norteamericanos no se ha molestado al ceder a los robots las tareas calurosas, pesadas, peligrosas y a menudo aburridas. Pero la llegada de más y "más ingeniosos" robots, capaces de llevar a cabo tareas complejas e interesantes, podría llevarnos a una nueva era de conflictos entre los trabajadores y la administración. Por lo menos en una planta de fabricación de automóviles de los Estados Unidos, se ha producido ya sabotaje en una instalación de robots y un estudio sobre uso de robots hecho por el jefe de una gran corporación en robótica predice que "disturbios y sabotaje en la fuerza de trabajo serán la característica mientras la gente intente demostrar que los robots no sirven". A la raíz de las objeciones de los trabajadores está el temor a perder su trabajo. Las estimaciones varían en cuanto a la extensión del desplazamiento de trabajadores por los robots; en el presente un robot hace el trabajo de 1.7 a 6 empleados. Algunos investigadores consideran que la nueva generación de robots "más ingeniosos"; equipados con visión rudimentaria o sentido del tacto, podría desplazar hasta 3.8 millones de trabajadores.
A la larga, causas naturales y una sustitución de las oportunidades de trabajo hacia las industrias no manufactureras puede compensar el desempleo ocasionado por la automatización. En Japón, por ejemplo, de 1970 a 1981 el empleo en manufactura creció solamente en 70.000 trabajadores, mientras que los empleados en industrias de minoreo, mayoreo y servicios aumentaron en 5.2 millones. Muchos expertos creen que con planificación y capacitación de parte del gobierno federal y las industrias, sea posible manejar la transición a los nuevos trabajos. Consideran que para el año 2025, los operadores más comunes habrán dejado sus plazas, la industria robótica misma habrá proporcionado algunos nuevos trabajos y la gente que ingresa a la fuerza de trabajo se habrá especializado en trabajos que no sean automáticos.
Pero esta transición todavía está en el futuro. Por el momento, la administración tendrá que mitigar el temor de los empleados y su desconfianza de la tecnología que acerca cada vez más la fábrica completamente automatizada. Atenta consideración de los problemas que los robots hacen surgir y una cuidadosa planificación previa sobre políticas relacionadas con ellos, son decisivas para lograr la integración de los robots en las fábricas.
En los últimos tres años hemos visitado muchas fábricas norteamericanas que usan robots. Su experiencia conforme avanzaron desde la etapa de decisión hasta la instalación ha proporcionado lecciones sumamente valiosas para los administradores de recursos humanos que ayudan a planear las fábricas automatizadas del mañana. En este artículo exploramos los problemas relacionados con el personal que estas empresas han enfrentado al introducir los robots y algunas de las estrategias adoptadas. Aunque nos concentramos en los robots, muchos de los problemas que surgen y de las recomendaciones que hacemos se aplican a otras formas de automatización.
A fines de 1981, Robert B. Smith, Director de la General Motors, señaló que "cada vez que el costo del trabajo aumenta $1 por hora, resulta más económico conseguir 1000 robots". El 95% de los administradores que visitamos declararon que el deseo de reducir los costos era la principal razón para usar robots.
Los robots resultan especialmente atractivos para la administración en industrias que tienen sindicatos muy poderosos donde los salarios por hora son muy altos. En la industria de automóviles, por ejemplo, mientras un empleado le cuesta al patrono entre $23 y $25 por hora, incluyendo beneficios, un robot industrial que lleva a cabo las mismas tareas le cuesta aproximadamente $6 por hora, incluyendo la compra y el mantenimiento. Ante estas circunstancias, es comprensible que la administración se sienta atraída por los robots. La GM espera, para 1990, haber invertido $1.000 millones en la instalación de 20.000 robots en sus plantas.
Sin embargo, un énfasis desmedido en lucrar a corto plazo puede comprometer un proyecto de robótica, desde el comienzo. La presión por mostrar ganancias satisfactorias a los superiores puede llevar a la administración a descuidar los intereses de los trabajadores. En un estudio hecho por Carnegie-Mellon, un administrador señaló que, a pesar de que había querido instalar robots en lugares donde el polvo y los gases eran peligrosos para los trabajadores, la aplicación planeada no mostró el ahorro directo en los costos que los superiores esperaban.
La mayoría de las empresas mostraron su preocupación por los trabajadores al asignar los primeros robots a los trabajos más aburridos, arriesgados, calientes, sucios, pesados y peligrosos. Una empresa manufacturera que visitamos había desarrollado robots con el propósito expreso de resolver problemas relacionados con tareas difíciles que ocasionaban daño a los empleados en la muñeca. Ahora, después de usar tales aplicaciones en sus plantas de producción por dos años, las demandas de compensación por parte de los trabajadores habían decrecido en forma dramática.
Además de reducir los costos y eliminar los trabajos peligrosos, los robots pueden mejorar tanto la calidad como la cantidad de la producción. En la planta de GE en Louisville, equipo robótico y de ingeniería ayudada por computación, permiten a la empresa producir 20% más lavadoras de platos en un espacio 20% menor. En la planta locomotora de GE en Erie, a 68 operadores de máquina les tomaba 16 días fabricar una estructura locomotora. Ahora, con la ayuda de varios robots, 8 trabajadores no calificados hacen la tarea en un día. En algunas bodegas de Walgreen, la cadena de farmacias, donde los empacadores manejaban 110 paquetes de embarque por hora, los robots cargan ahora 900 por hora.
Los administradores que han tenido éxito en la adopción de robots han sido muy cuidadosos en seleccionar de primera una aplicación sencilla. Es decisivo establecer una ruta inicial positiva y fundamentar la confianza de los empleados con la primera instalación. "Asegúrese de que funcione", aconseja un administrador. En lugares donde los robots no funcionaron y hubo que desmantelarlos, las fallas constantes socavaron la moral y destruyeron el entusiasmo de los empleados que es característico de los proyectos exitosos.
La instalación automatizada en una compañía impresora muestra los efectos que un fracaso técnico puede tener en los empleados. Esta empresa opera una planta con 400 empleados en Dunkirk, New York. A fines de 1981, la empresa instaló un robot que se suponía iba a recoger las hojas impresas sueltas conforme iban saliendo de la prensa. Cuando el robot llegó, los empleados tenían mucha curiosidad. Expresaron su preocupación sobre la posibilidad de desempleo y predijeron abiertamente que el robot "nunca podría hacer ese trabajo tan bien como un hombre".
Tenían razón. La empresa trató por más de seis meses de depurar el robot en el taller de la planta. Durante todo este tiempo ningún empleado hizo sugerencia alguna para hacerlo funcionar. Finalmente, en agosto de 1982, la empresa retiró el robot. Según la administración local, es poco probable que los empleados, que consideran justificada su desconfianza hacia el robot, acepten de buen grado nuevos experimentos. Si la empresa hubiera escogido una tarea más sencilla para su primer robot, puede ser que los empleados hubieran respondido con mayor entusiasmo.
Hoy día, el 70% de los robots son ajustados a las máquinas e integrados en líneas de producción
existentes. Sin embargo, la evidencia señala que los empleados están más dispuestos a aceptar
esta tecnología cuando se la dedica a un producto nuevo o cuando es parte de un proceso nuevo;
en pocas palabras, cuando los robots no amenazan su trabajo. Mientras que los trabajadores que
manejan robots en los procesos nuevos son por lo general voluntarios, los empleados en líneas
ya existentes, que han sido transferidos y entrenados de nuevo, pueden sentir que han sido
forzados a hacerlo. Aun cuando no se desplace a ningún empleado, el ajuste de robots a las
máquinas existentes puede crear problemas en el estado de ánimo. Un estudio hecho por la
Westinghouse Electric Corp. sobre sus instalaciones de robots encontró que, en las plantas en las
que un robot había sido instalado junto a equipo manual anticuado, su lucha por sobrevivir era
cuesta arriba y con frecuencia no tenía éxito. El mensaje de la compañía a los empleados y
supervisores era muy claro: "No nos interesa poner atención a sus solicitudes de reparación del
equipo; preferimos gastar el dinero en un robot".
De manera ideal, se debería introducir la automatización como parte de un plan para incrementar la capacidad en respuesta al crecimiento
de la demanda del producto. Un caso ilustrativo, es la experiencia de IBM en su planta de New
Jersey. En 1981 la empresa decidió utilizar robots para fabricar un producto que hasta entonces
había contratado con otra empresa. La administración anunció la apertura de seis plazas
adicionales cuyos requisitos eran experiencia en producción multilocalizada con ayuda del robot.
Dado que ningún empleado iba a ser desplazado, los trabajadores consideraron la llegada del
robot ensamblador como una oportunidad y 40 empleados manifestaron interés en ocupar los
nuevos puestos. Hoy día la operación tiene un rendimiento de 300 productos por hora, en
comparación con los 80 a 100 por hora que se lograban adquirir de la otra empresa, y no se ha
informado que los empleados estén disconformes con el proceso.
Una planta automotriz doméstica escogió también instalar robots en una nueva línea de producción. Cuando la compañía inició la fabricación automatizada de un nuevo motor en una planta con 15.000 empleados, los trabajadores estaban impacientes por participar. "En vez de sentirse amenazada, la gente se sintió desafiada", señaló un director de personal. Agregó que, "Los robots no reemplazaban a los trabajadores, sino que más bien creaban la necesidad de nuevos talentos humanos". TRW, GE y Westinghouse han informado también sobre reacciones positivas de sus empleados al introducir robots como parte de un proceso de expansión.
Una vez que los administradores han seleccionado el lugar, necesitan introducir los robots con suavidad. El éxito depende a menudo de poner atención especial a los problemas de los trabajadores desplazados, obtener el apoyo para el cambio de los jefes de línea y entrenar a los empleados en el uso del equipo antes de instalarlo.
Los administradores prudentes se toman el tiempo de hacer pronósticos de largo plazo sobre los requisitos del trabajo, antes de introducir en forma amplia robots en sus operaciones. Es importante tratar de predecir dónde y qué tipo de trabajos, habilidades y experiencia se van a necesitar. Mucho tiempo antes de implantarlos, los administradores deben identificar cuáles son los trabajos que los robots van a realizar.
Es obvio que una política de no despidos contribuye enormemente a la aceptación de las máquinas por parte de los trabajadores, y en la mayoría de las empresas que visitamos, las causas normales (jubilaciones, renuncias, muerte) y la capacitación en servicio han sido suficientes para prevenir los despidos. Sin embargo, para los fabricantes de automóviles y otros cuyos proyectos de robótica son parte de una lucha por sobrevivir, las causas naturales y la capacitación en servicio puede que no sean suficientes. Para ayudar a que una política de no-despido sea práctica, algunas compañías que piensan aplicar robots en gran escala, ofrecen a sus empleados propuestas de retiro temprano y limitan el número de empleados nuevos permanentes contratando temporalmente y por tiempo parcial, conforme los necesitan, empleados retirados y otros que también han trabajado antes con la empresa.
Si los despidos se hacen inevitables, una compañía necesita determinar qué tipo de cesantía o compensaciones salariales ofrecer. Mucho antes de la instalación, los administradores, a todos los niveles, deben estar preparados para articular, defender y discutir las políticas de despido. Visitamos una instalación de robots que tuvo mucho éxito a pesar de despedir a 14 trabajadores. No obstante, el entusiasmo por los robots se mantuvo por varias razones: el sindicato de Trabajadores Unidos local en ningún momento se opuso a la automatización, la empresa operaba en una zona muy venida a menos en que los trabajadores percibían el dinero invertido en modernizar el equipo como una señal de que las plantas se iban a mantener funcionando; y los robots eran un triunfo de la ingeniería, prácticamente sin problemas técnicos.
Un análisis de los trabajos es esencial para planear la transición de operaciones manuales a automatizadas. Observamos que las empresas que habían logrado automatizar con éxito, habían analizado tanto las habilidades de los empleados que trabajaban con el procedimiento tradicional, como de las que se requerían para manejar un robot. A menudo los requisitos son muy distintos.
Un fabricante de productos aeronáuticos encontró que el trabajo de perforación y ranuración manuales que la empresa planeaba automatizar requería del perforador una coordinación perceptual y motora excelentes, mientras que el operador del robot iba a necesitar habilidades de conocimiento y comunicación. En su papel de inspector y regulador, el operador tendría que dictar los procesos del robot y por lo tanto comunicar muy bien con los programadores, el equipo de mantenimiento y otros en el sistema. Y, por supuesto que no es solo el operador el empleado a quien se le modifican los requisitos de su trabajo como resultado de la automatización.
La necesidad de operadores de robots, técnicos, ingenieros y programadores va a crear también oportunidades de capacitación en servicio. Robert U. Ayres, de la Universidad de Carnegie Mellon predice que "en la próxima década la mayoría de los técnicos de robots serán trabajadores reciclados que antes trabajaban en la misma área de producción en que los robots trabajan ahora". La GM y otras empresas pagan por el entrenamiento de estos especialistas. Muchas empresas cooperan con instituciones locales para educar una nueva generación de ingenieros, científicos de la computación y técnicos. En particular, el trabajo del personal de mantenimiento se modifica cuando se utilizan robots, porque requiere habilidades eléctricas y mecánicas que anteriormente se consideraban oficios separados.
En un estudio sobre aceptación de robots de parte de los trabajadores, hecho por la GE, se encontró que los administradores son un obstáculo mayor que los empleados por hora. La Westinghouse ha informado también que los jefes de línea eran algunas veces los que se sentían abandonados, que a los supervisores a menudo se les pasaba por alto, no recibían entrenamiento alguno y no se les ponía al corriente de los acontecimientos. En una instalación, por lo demás exitosa, uno de los supervisores hizo la confidencia de que se había sentido dejado de lado al no incluírsele en las conversaciones sobre la manera en que la introducción de los robots iba a afectar las operaciones. Los administradores de otra empresa, más prudentes, enviaron a todos los supervisores a la fábrica de robots para ser entrenados.
Dado que es probable que cada uno de los departamentos de una planta se va a ver afectado con la introducción de robots, la administración necesita identificar con tiempo las interfaces críticas. Por ejemplo, el mantenimiento preventivo de los muy sensibles sistemas hidráulicos y electrónicos de los robots, es la manera más eficaz de reducir las fallas. En una instalación en la que los administradores no incluyeron al supervisor de mantenimiento en las conversaciones de planeamiento, el supervisor sintió que no estaba comprometido con el éxito del proyecto y dejó pasar el horario de mantenimiento. Eventualmente, el sistema de apoyo manual tomó a su cargo la producción.
Un descuido semejante es menos probable que ocurra en una empresa en que a menudo se modifican los procesos de fabricación. En estos casos, la gente que debe trabajar junta y mantenerse informada sobre las necesidades operativas de los robots se encuentra en contacto frecuente.
La mayor parte de los administradores con quienes conversamos dijeron que los programas educativos previos a la instalación de los robots deberían ser minuciosos e involucrar al mayor número posible de empleados. En la mayoría de los casos, los jefes de línea habían comentado informalmente con los empleados que se iba a comprar un robot, mucho antes de proceder a su instalación. Una vez que la información se difundía, la administración confirmaba la noticia por medio de una reunión general y, si era necesario, informaba al sindicato. (En algunos casos, la empresa había informado al sindicato con anterioridad.) Los empleados que se iban a ver afectados directamente recibían entrenamiento y se les mantenía informados del desarrollo de los acontecimientos.
La Westinghouse es tal vez la empresa que tiene el programa educativo para empleados, más extenso y elaborado. Según la empresa, las probabilidades de éxito de una instalación de robots es directamente proporcional al número de personas, de las que se van a ver afectadas, que participa en las conversaciones y en el planeamiento del proyecto. La administración en la Westinghouse considera esencial desarrollar, en todos los empleados que van a trabajar con los robots, lo que llama "sentido de propiedad". Una división de la Westinghouse usó un plan de información y educación ideal. Después de difundir el rumor de la llegada del robot a través de canales informales, los jefes locales de la empresa se reunieron con los líderes del sindicato y les informaron oficialmente la decisión de la empresa de instalar un robot para soldar. En esta primera reunión, los jefes de división enfatizaron la necesidad de la empresa de seguir siendo competitiva y mantener su cuota de mercado. La administración local describió la reacción del sindicato como "curiosidad y preocupación". Los jefes del sindicato se interesaron por saber a cuántos empleados iba a desplazar la máquina. Los jefes de la empresa hicieron hincapié en su compromiso a la política de no desplazar empleados por razón de cambios tecnológicos y afirmaron que cualquier reducción en la fuerza de trabajo se dada mediante causas normales. (La empresa y el sindicato local habían mantenido una constructiva y madura relación de regateo, sin huelgas desde 1950 y sin despidos desde 1972.)
El paso siguiente fue mostrar a los jefes del sindicato cintas de video obtenidas por medio de los fabricantes de los robots. La administración informó a los jefes del sindicato, que el robot soldador estaba siendo objeto de pruebas en el laboratorio de la compañía R&D antes de ser instalado y sugirió que se le permitiera escoger a uno de los empleados para que aprendiera, al trabajar con él en las oficinas centrales de la compañía R&D, cómo funcionaba el equipo. El sindicato aprobó la idea, y un joven soldador dedicó seis semanas a trabajar con el robot mientras estaba en prueba.
Durante todo este tiempo, los jefes de la empresa respondían a todas las preguntas y escuchaban las sugerencias de los empleados en relación con el robot. La administración trató de mantener informados al sindicato y a los empleados sobre todos los acontecimientos importantes, enfatizando los resultados positivos de la tecnología para los trabajadores.
El último paso de este plan de la Westinghouse fue el más impresionante. Los jefes más antiguos de la empresa y los líderes más antiguos del sindicato volaron a Japón en una gira de dos semanas, con el objeto de observar cómo trabajan los robots en las plantas. Uno de los propósitos del viaje era mostrar a los jefes del sindicato la competencia que enfrenta la industria de los Estados Unidos en general, y la Westinghouse en particular. En opinión de la empresa, el viaje consiguió reforzar la opinión del sindicato de que el futuro de la compañía depende de un aumento en la productividad con la ayuda de robots, y otras tecnologías nuevas.
Los administradores de otra planta distinta de la Westinghouse idearon otro plan que, a juicio de la empresa, podía ser una manera eficaz para introducir un robot. Cuando la maquinaria estaba lista para ser trasladada desde el lugar de investigación in situ a la planta, la administración decidió hacer una demostración. Un ingeniero programó al robot para que mostrara sus habilidades, incluyendo tanto actividades de producción de las que se realizaban en la planta, como otras habilidades tales como vaciar agua de una botella en tres vasos. El entrenador animaba la presentación con cortes humorísticos.
Las empresas a menudo se ven restringidas por cláusulas de contrato acordadas con el sindicato, cuando planean instalar robots. Un análisis reciente de una muestra representativa de 400 contratos sindicalizados muestra que e121% restringe de alguna manera la adopción de cambios tecnológicos. Más de la mitad de los contratos restrictivos contiene cláusulas que obligan a la empresa a informar al sindicato con antelación de los planes para introducir nuevas tecnologías. Con el propósito de mantener una relación de regateo cooperadora, un patrono concienzudo no se espera a que el sindicato solicite información sobre la nueva tecnología, sino que voluntariamente la ofrece. Por otra parte, los jefes del sindicato quedarían muy desairados si la administración instalara de pronto robots sin haberlo puesto en conocimiento suyo.
Los sindicatos se interesan por proteger a sus miembros contra desplazamiento. De los contratos que restringen el cambio tecnológico, el 13% obliga a la empresa a hacer un esfuerzo para volver a entrenar a los trabajadores desplazados, el 18% exige este reentrenamiento y un 10% lo exige solamente si el empleado está calificado para el nuevo trabajo. Aunque tales medidas reducen el temor y la angustia de los empleados, limitan la flexibilidad de la administración y es poco probable que tengan buena acogida en un futuro cercano.
Los sindicatos a menudo piden a la administración formar una comisión conjunta en relación con el cambio tecnológico. En tales propuestas, los jefes del sindicato incluyen casi siempre provisiones que involucren al sindicato tanto en el diseño y la planificación de la adopción de nueva tecnología, como en la toma de decisiones relacionada con su introducción. Estos requisitos imponen limitaciones obvias a la administración, lo que explica la razón por la cual la mayor parte de las empresas no ha aceptado tales propuestas.
Sin embargo, una comisión asesora conjunta relacionada con los cambios tecnológicos, parece funcionar bien en varias empresas. Se reúne con regularidad para discutir los últimos desarrollos tecnológicos y en qué forma la empresa planea usar la automatización. Una comisión de esta naturaleza permite a los trabajadores y a la administración conocer los asuntos y los problemas que cada uno considera importantes. En 19791a GM y la UAW formaron una comisión nacional sobre progreso tecnológico que continuó funcionando hasta que se llegó al convenio de 1982.
Una preocupación importante del sindicato es la reducción potencial en su tamaño a la hora de las negociaciones. Los jefes del sindicato se cuestionan el estatus de negociación de los empleados que van a programar o a encargarse del mantenimiento de los robots. Desean preservar la integridad de la unidad de negociación y ampliarla para cubrir a estos empleados. en tanto que los patronos pueden preferir excluirlos. (En las negociaciones del contrato de 1982 con la GE, el Sindicato Internacional de Trabajadores de Electricidad, Radio y Maquinaria planteó este tipo de demanda.) Con el objeto de conseguir el apoyo de los trabajadores para el uso de robots, algunos patronos acceden a la inclusión de programadores de rutina y empleados de mantenimiento en la unidad negociadora. Sin embargo, a través de esta acción, el sindicato puede aumentar su poder para negociar e ir a la huelga.
En la mayoría de las empresas la introducción de los robots se lleva a cabo gradualmente. Por lo general, los jefes de planta deciden introducir solamente uno o dos robots al mismo tiempo. Una introducción gradual es benéfica por razones tecnológicas, pues da tiempo a los ingenieros de descubrir los puntos fuertes y débiles de la operación y hacer los ajustes apropiados. Es también una sabia decisión desde el punto de vista de los recursos humanos, porque apacigua el temor de los empleados.
La velocidad con que opera un robot en plena capacidad depende en parte de si la empresa lo ha desarrollado y probado en un laboratorio de investigación o en el taller de la planta. Dado que son inevitables los problemas iniciales, aun después de haber sido desarrollado y probado, algunas empresas consideran adecuado aprovechar el proceso de depuración para involucrar a sus empleados en el proyecto y demostrarles que el robot es una pieza de maquinaria como cualquiera otra.
En una planta de la Westinghouse, por ejemplo, la administración decidió que el nuevo equipo le fuera entregado y colocado directamente en la planta, donde los ingenieros procedieron a depurarlo antes de integrar al robot en el sistema de producción. La justificación de la Westinghouse para proceder a la depuración in situ era simple: la administración local quería asegurarse de que los empleados entendieran que el robot no iba a representar amenaza alguna para ellos. Por lo que se sabe, los empleados se han integrado muy bien y trabajan con la máquina con toda tranquilidad.
Una de las preocupaciones principales en la instalación de robots es la seguridad. Lo más frecuente es que se produzcan lesiones durante la colocación, cuando el robot no funciona bien o cuando se le reprograma. Las empresas deben instalar dispositivos de seguridad tales como sistemas de detección mediante rayos de luz que desconecten el robot cuando la luz se interrumpe y sobre el suelo, alfombras acolchadas sensibles a la presión que detengan el robot al ser pisadas. Muchas de las instalaciones que visitamos están separadas del tráfico general por cuerdas, con los controles del operador localizados fuera de la barrera.
En las empresas donde la instalación de los robots ha tenido éxito, la administración solicita de los empleados continuamente ideas acerca de cómo mejorar la operación. Por ejemplo, la IBM paga al empleado cuya sugerencia es aceptada, e125% del ahorro resultante en los costos, durante los primeros dos años. En la planta que la empresa tiene en Dayton, New Jersey, tres de los diez empleados que han propuesto sugerencias eran operadores de robot; muchos empleados han obtenido ganancias de más de $1000 por sus ideas.
Un incidente ocurrido en una planta de la Westinghouse, donde se instaló un robot para pintar con atomizador los motores eléctricos, muestra la importancia de estimular las ideas de los empleados. A1 comienzo, el robot apenas podía cubrir el motor de pintura. Después de muchos intentos fallidos, la gente de producción decidió que, para que pudiera pintar bien el producto completo, deberían equipar el robot con dos pistolas atomizadoras. Pero la adición de la segunda pistola resultó insuficiente. La gente de producción e ingeniería se encontraba fuera de sí, por la incapacidad del robot de llevar a cabo su tarea. Enterado del problema, un joven empleado, pintor, se ofreció como voluntario para programar el equipo. Con la aprobación de su supervisor y después de muchas pruebas de ensayo y error para conducirlo de la mano en cada movimiento, el empleado logró programar al robot para pintar satisfactoriamente los motores eléctricos.
Puede ser que para el año de 1990 haya 150.000 robots trabajando en los Estados Unidos. La
sagacidad de su introducción por parte de la administración ayudará a que los trabajadores
acepten este equipo de alta tecnología como un medio de producir con más eficiencia, que
redundará en beneficios para todos en la forma de un estándar de vida más alto. En el camino,
los administradores tendrán que tomar muchas decisiones críticas. Pueden escoger reducir trabajos
peligrosos y agotadores. Pueden escoger utilizar robots para nuevos procesos, en nuevas plantas,
con nuevos productos y en esta forma, crear trabajos nuevos y excitantes para gente calificada.
Pueden decidir participar en programas educativos y de entrenamiento a largo plazo, tanto dentro
de la empresa, como en colaboración con agencias federales, estatales y locales así como con
colegios y universidades. A la larga, es la gente la que hace trabajar a los robots. Una toma de
decisiones eficaz en el uso de robots puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso tanto
para la empresa como para los empleados.